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A técnica de JIT permite que antes que seja executado um código interpretado, ele seja convertido para [[código nativo]] da [[CPU]] onde ele será executado, melhorando a performance de execução do mesmo.
PRODUÇÃO (JIT) JUST-IN-TIME
Just-in-time (JIT) é definido no dicionário de APICS como “uma filosofia do manufacturing baseada no elimination de planeamento de todo o desperdício e na melhoria contínua da produtividade”. Foi descrita também como uma aproximação com o objetivo de produzir a parte direita no lugar direito no tempo direito (ou seja “apenas a tempo”). Resultados Waste de alguma atividade que adicionar o custo sem valor de adição, tal como se mover desnecessário dos materiais, a acumulação do inventário adicional, ou o uso dos métodos de produção defeituosos que críam os produtos que requerem o rework subseqüente. JIT (sabido também como a produção magra ou a produção stockless) deve melhorar lucros e retorno no investimento reduzindo os níveis do inventário (que aumentam a taxa do retorno do inventário), reduzindo o variability, melhorando a qualidade de produto, reduzindo a produção e os tempos de ligação da entrega, e reduzindo outros custos (tais como aqueles associados com a instalação da máquina e a avaria do equipamento). Em um sistema de JIT, a capacidade (adicional) underutilized é usada em vez dos inventários do amortecedor hedge de encontro aos problemas que podem se levantar.
JIT aplica-se primeiramente aos processos de manufacturing repetitivos em que os mesmos produtos e componentes são produzidos repetidamente outra vez. A idéia geral é estabelecer processos do fluxo (mesmo quando a facilidade usa uma disposição do processo do jobbing ou de grupo) ligando os centros do trabalho de modo que haja um fluxo de materiais uniforme, equilibrado durante todo o processo de produção inteiro, similares àquele encontrado em uma linha de conjunto. Para realizar esta, uma tentativa é feita de alcançar os objetivos de dirigir todos os amortecedores do inventário para zero e de conseguir o tamanho ideal do lote de uma unidade.
Os elementos básicos de JIT foram desenvolvidos por Toyota nos 1950's, e tornaram-se sabidos como o sistema de produção de Toyota (TPS). JIT era well-established em muitas fábricas japonesas pelos 1970's adiantados. JIT começou a ser adotado nos ESTADOS UNIDOS nos 1980's (General Electric era um adopter adiantado), e os conceitos de JIT/lean agora extensamente são aceitados e usados.
Alguns elementos chaves de JIT
1. Estabilizar e nivelar o MPS com carregamento uniforme da planta (heijunka no japonês): criar uma carga uniforme em todos os centros do trabalho através da produção diária da constante (estabelecer janelas do freeze para impedir mudanças na planta da produção para algum período de tempo) e de conjunto modelo misturado (produto aproximadamente a mesma mistura dos produtos cada dia, usando uma seqüência repetindo se diversos produtos forem produzidos na mesma linha). Encontrar-se com flutuações da demanda com o inventário do artigo do ‑ da extremidade melhor que com as flutuações no nível da produção. O uso de uma programação de produção do estábulo permite também o uso de backflushing para controlar o inventário: a conta de um artigo da extremidade de materiais é explodida periòdicamente para calcular as quantidades do uso dos vários componentes que foram usados fazer o artigo, eliminando a necessidade coletar informação detalhada do uso no assoalho da loja.
2. Reduzir ou eliminar tempos da instalação: apontar por únicos tempos da instalação do dígito (menos de 10 minutos) ou de “o ‑ do ‑ da instalação um toque do ‑” isto pode ser feito através do planeamento melhor, do redesign process, e do redesign do produto. Um exemplo bom do potencial por tempos melhorados da instalação pode ser encontrado em auto competir, onde um grupo do poço de NASCAR pode mudar todos os quatro pneus e pôr o gás no tanque dentro sob 20 segundos. (Quanto tempo lhe faria exame à mudança de apenas um pneu em seu carro?) A eficiência do grupo do poço é o resultado de um esforço da equipe usando o equipamento especializado e um processo coordenado, bem-rehearsed.
3. Reduzir tamanhos do lote (manufacturing e compra): reduzir tempos da instalação permite a produção econômica de lotes menores; a cooperação próxima com os fornecedores é necessária para conseguir reduções em tamanhos do lote de ordem para artigos comprados, desde que esta requererá umas entregas mais freqüentes.
4. Reduzir tempos de ligação (produção e entrega): os tempos de ligação de produção podem ser reduzidos juntando as estações de trabalho mais próximas, aplicando a tecnologia de grupo e conceitos celulares do manufacturing, reduzindo o comprimento da fila (reduzindo o número dos trabalhos que esperam para ser processado em uma máquina dada), e melhorando a coordenação e a cooperação entre processos sucessivos; os tempos de ligação da entrega podem ser reduzidos com a cooperação próxima com os fornecedores, possivelmente induzindo fornecedores localizar mais perto da fábrica.
5. Manutenção preventiva: tempo inativo da máquina e do trabalhador do uso manter o equipamento e impedir avarias.
6. Força de trabalho flexível: os trabalhadores devem ser treinados para operar diversas máquinas, para executar tarefas da manutenção, e para executar inspeçãos da qualidade. No general, JIT requer equipes dos empregados competentes, empowered que têm mais responsabilidade para seu próprio trabalho. O conceito do sistema de produção de Toyota do “respeito para povos” contribui a um relacionamento bom entre trabalhadores e gerência.
7. Reque a garantia de qualidade do fornecedor e executar uns zero programas da qualidade dos defeitos: os erros que conduzem aos artigos defeituosos devem ser eliminados, desde que não há nenhum amortecedor das peças adicionais. Uma qualidade no programa da fonte (jidoka) deve ser executada para dar a trabalhadores a responsabilidade pessoal para a qualidade do trabalho que, e a autoridade param a produção quando algo vai erradamente. As técnicas tais como “JIT iluminam-se” (para indicar a linha slowdowns ou paradas) e o “registro boards” (para gravar e analisar causas de paradas e de slowdowns da produção para facilitar os corrigir mais tarde) pode ser usado.
8. Conveyance pequeno do lote do ‑ única unidade) (: usar um sistema de controle tal como um sistema kanban (do cartão) (ou o outro sistema sinalizando) fazer saber às peças entre estações de trabalho em quantidades pequenas (idealmente, uma unidade de cada vez). Em seu sentido mais maior, JIT não é a mesma coisa que um sistema kanban, e um sistema kanban não é requerido para executar JIT (algumas companhias instituíram um programa de JIT junto com um sistema do MRP), embora JIT seja requerido para executar um sistema kanban e os dois conceitos sejam igualados freqüentemente um com o outro.
Sistema de controle da produção de Kanban
Um sistema kanban ou da “tração” da produção de controle usa sinais simples, visuais controlar o movimento dos materiais entre centros do trabalho as well as a produção de materiais novos para reabastecer aqueles emitidos rio abaixo ao centro seguinte do trabalho. Originalmente, o kanban conhecido (traduzido como o “signboard” ou “o registro visível”) consultado a um sinal japonês da loja que se comunicasse o tipo de produto vendeu na loja com a imagem visual no sinal (por exemplo, usando círculos de várias cores indicar uma loja que vendesse a pintura). Como executado no sistema de produção de Toyota, um kanban é um cartão que seja unido a um recipiente do armazenamento e de transporte. Identifica a capacidade da número da peça e do recipiente, junto com a outra informação, e é usado fornecer um sinal fàcilmente compreendido, visual que uma atividade específica está requerida.
No sistema kanban do duplo-cartão de Toyota, há dois tipos principais de kanban:
1. Produção Kanban: sinaliza a necessidade produzir mais peças
2. Retirada Kanban (chamado também um “movimento” ou um “conveyance” kanban): sinaliza a necessidade retirar partes de um centro do trabalho e entregá-las ao centro seguinte do trabalho.
Em alguns sistemas da tração, outras aproximações sinalizando são usadas no lugar dos cartões kanban. Por exemplo, um recipiente vazio sozinho (com identificação apropriada no recipiente) poderia servir como um sinal para o replenishment. Similarmente, um quadrado etiquetado, pálete-feito sob medida pintado no assoalho da loja, se descoberto e visível, poderia indicar que a necessidade ir começa uma outra pálete dos materiais de seu ponto da produção e a move no alto do quadrado vazio em seu ponto do uso.
Um sistema kanban é consultado como a um sistema do ‑ da tração, porque o kanban está usado puxar as peças para o estágio seguinte da produção somente quando são needed. No contraste, um sistema do MRP (ou algum ‑ da programação baseado sistema) são um sistema do impulso, em que uma programação de produção detalhada para cada parte é usada empurrar as peças para o estágio seguinte da produção quando programada. Assim, em um sistema da tração, o movimento material ocorre somente quando a estação de trabalho que necessita mais material pede ela para ser emitida, quando em um sistema do impulso a estação que produz o material iniciar seu movimento à estação de recepção, supondo que é needed porque foi programada para a produção. A fraqueza de um sistema do impulso (MRP) é que a demanda de cliente deve ser prevista e tempos de ligação de produção deve ser estimada. O Bad supõe (previsões ou estimativas) o resultado no inventário adicional e no mais longo o tempo de ligação, mais o quarto para o erro. A fraqueza de um sistema da tração (kanban) é aquela que segue a filosofia da produção de JIT é essencial, especialmente a respeito dos elementos de tempos curtos da instalação e os tamanhos pequenos do lote, porque cada estação no processo deve respondem rapidamente aos pedidos para mais materiais.
réguas de Kanban do Duplo-cartão:
Nenhuma peça é feita a menos que houver uma produção kanban para autorizar a produção. Se nenhuma produção kanban estiver no “na caixa” em um centro do trabalho, o processo remanesce inativo, e os trabalhadores executam outras atividades atribuídas. Esta régua reforça a natureza da “tração” do controle do processo.
Há exatamente um kanban por o recipiente.
Os recipientes para cada parte específica são estandardizados, e são enchidos sempre com a mesma (idealmente, pequeno) quantidade. (Pensar de uma caixa do ovo, enchido sempre com exatamente os ovos uma dúzia.)
As decisões a respeito do número de kanban (e de recipientes) em cada estágio do processo são consideradas com cuidado, porque este número ajusta um limite superior no inventário do trabalh-em-processo nesse estágio. Por exemplo, se 10 recipientes que prendem 12 unidades cada uma forem usados mover materiais entre dois centros do trabalho, o inventário máximo possível é 120 unidades, ocorrendo somente quando todos os 10 recipientes estão cheios. Neste momento, toda kanban será unido aos recipientes cheios, assim que nenhuma unidade adicional será produzida (porque há nenhum unattached a produção kanban para autorizar a produção). Esta característica de um sistema kanban do duplo-cartão permite a melhoria sistemática da produtividade de ocorrer. Deliberadamente removendo um ou o mais kanban (e recipientes) do sistema, um gerente reduzirá também o nível máximo do inventário do trabalh-em-processo (amortecedor). Esta redução pode ser feita até que uma falta de materiais ocorra. Esta falta é uma indicação dos problemas (os acidentes, avarias da máquina, produção atrasam, produtos defeituosos) que foram escondidos previamente pelo inventário excessivo. Uma vez que o problema é observado e uma solução está identificada, a ação corretiva está feita exame de modo que o sistema possa funcionar no nível mais baixo do inventário do amortecedor. Este método simples, sistemático da redução do inventário é um benefício chave de um sistema kanban do cartão duplo.
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Estas notas do lecture são pretendidas suplementar o textbook atribuído para este curso (atualmente, perseguição, Jacobs, e Aquilano, 11a edição, Irwin/McGraw-Hill, consultado a como “CJA”) e frequentemente baseadas muito pròxima nos capítulos associados no textbook. As parcelas significativas destas notas do lecture foram baseadas originalmente em dois artigos adiantados por Richard J. Schonberger: “Sistemas de produção Just-In-Time: Substituindo a complexidade com o Simplicity na gerência do Manufacturing”, a engenharia industrial, outubro 1984, pagina 52-63; e as aplicações do Único-Cartão e do Duplo-Cartão Kanban, relações, agosto 1983, paginam 56-67. Esta página foi atualizada por último janeiro em 27, 2006.
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PEQUENA INTRODUÇÃO AO JIT/TQC
Este trabalho é uma pequena introdução ao JIT/TQC, uma técnica de gestão da produção. Não se trata de um trabalho aprofundado acerca do tema porque não se destina a pessoas da área. O principal intuito deste trabalho, para além de apresentar o método, é a ideia por detrás e o modo como surgiu. Numa altura de crise surge uma solução que resolve os problemas da altura e que se mostra suficientemente engenhosa para durar e se demarcar na área. É um conceito que apela à união e ao esforço e que se aplica e é mantido nos níveis mais baixos da gestão.
O que é o JIT/TQC?
O JIT são as iniciais de Just-In-Time/Total Quality Control, um método para gestão da produção. Como se pode perceber pela designação o controlo da produção é feito enquanto o bem é produzido, e não no fim. Inclusivamente, o controlo é feito pelos próprios operários, como veremos mais adiante.
Como se sabe o Japão é pequeno, muito populado e pobre em recursos. É por isso que o princípio base do JIT é evitar enormes armazéns de stocks e de peças defeituosas, poupando espaço e, ao mesmo tempo, todo um conjunto de recursos que têm que ser disponibilizados para manter esses armazéns.
As origens do JIT
O enorme aumento do preço do crude entre 1970-74 afectou o mundo inteiro, mas em particular Japão, dado que este depende muito das importações. Foi depois da crise petrolífera de 1973, que o JIT/TQC começou a ser implementado. Enquanto o ocidente procurava soluções políticas e econômicas, o Japão adaptou-se e ainda ganhou vantagem econômica.
No entanto, o Japão já tinha começado antes a tomar medidas que também estão ligadas ao JIT/TQC. Foi em finais da década de 40 e durante as décadas seguintes, que o Japão iniciou uma cruzada para aumentar a qualidade dos seus produtos, que na época tinham uma imagem muito fraca.
Inicialmente, a formação para o controlo de qualidade era dada aos gestores e aos engenheiros, mas em 1960 chegaram à conclusão que esta deveria ser dada aos capatazes e é aí que hoje é feito o controlo de qualidade.
Hoje, depois de anos de investigação e desenvolvimento, o controlo de qualidade no Japão engloba os conceitos e técnicas conhecidas no ocidente e muito mais.
Linhas gerais do TQC
O TQC rege-se pelas seguintes linhas:
• Melhoramento contínuo projecto após projecto, rejeitando o conceito de "nível de qualidade aceitável".
• O controlo é da responsabilidade do trabalhador e não do departamento de controlo de qualidade.
• Visa controlar todo o processo e não inspeccionar somente lotes em alguns processos seleccionados, isto é; prevenção em vez de detecção
• Medidas de qualidade visíveis e simples, de tal forma que sejam perceptíveis mesmo ao observador casual.
• Dispositivos de medida de qualidade automáticas (auto-desenvolvidas)
O sucesso deste método é tal, que os fabricantes japoneses usam como medida peças (defeituosas) por milhão enquanto que os ocidentais usam peças (defeituosas) por centena (percentagem).
Produção Repetitiva e Produção em Lotes
A produção repetitiva é a produção em grandes quantidades de uma pequena gama de produtos, enquanto que a produção em lotes é a produção de médias/pequenas quantidades de uma enorme variedade de produtos.
O JIT é mais eficiente na produção repetitiva, foi daí que nasceu e é aí que tem toda a sua força, ao passo que a produção em lotes foi criada e se mantém no ocidente, com base no MRP (Material Requirements Planning- Plano de necessidades de material). O MRP é um método de gestão da produção baseado em computadores que foi criado para gerir a produção em lotes.
O conceito
Apesar de, segundo o JIT, se produzir uma pequena gama de produtos o crescimento alimenta a variedade. Uma empresa enriquece a produzir um determinado produto, mas depois pode montar outra fábrica e produzir outro produto. E então o sistema de lotes perde a vantagem da variedade.
O conceito do JIT é bastante simples: produzir e entregar os produtos mesmo a tempo (just in time) de serem vendidos. Peças mesmo a tempo de serem montadas e materiais mesmo a tempo de serem transformados em peças. A ideia dos japoneses é produzir pequenas quantidades para corresponder à procura, enquanto que os ocidentais produzem grandes quantidades de produtos vários para o caso de virem a ser necessários.
Um dos grandes problemas em gerir uma produção está em encontrar o equilíbrio entre os custos de transporte de grandes quantidades de material e os custos de preparação das máquinas. Custos de transporte estes, que englobam o custo de armazenamento e de manutenção desse material. A contabilidade quer baixar os custos de transporte transportando menos quantidades mais vezes, e a produção quer baixar os custos de preparação e evitar paragens na produção produzindo durante muito tempo sem parar. Existe um ponto economicamente correcto, sem ser demasiado alto para os custos de transporte e nem demasiado baixo para que a produção não tenha que parar muitas vezes. Este é designado por "quantidade económica a encomendar" (Economic Order Quantity - EOQ).
Ponto este apresentado no gráfico seguinte:
Uma das maneiras de se reduzir o EOQ é baixar os tempos de preparação das máquinas, transformá-las, ou mesmo produzir as suas próprias máquinas.
Pode parecer estranho, mas vejamos um exemplo: em 1971 a Toyota iniciou uma cruzada para baixar os tempos de preparação. Nessa altura demorava 1 hora para preparar uma prensa de 800 toneladas que era usada para moldar capôs e pára-choques. Após 5 anos de trabalho intensivo, esse tempo foi reduzido para 12 minutos, enquanto que na mesma altura um concorrente americano necessitava de 6 horas para o mesmo trabalho. No entanto, a Toyota não parou por aqui! Eles queriam atingir um tempo mais baixo, menos do que 10 minutos, e conseguiram atingir tempos de menos de 1 minuto! Será possível? Conseguir preparar máquinas gigantes em menos de 10 minutos, em segundos? Tanto é que a Toyota o fez, e hoje em dia outros o fazem. No caso das prensas de 800 toneladas tratou-se "somente" de alterar a máquina de forma a que uma peça feita deslizasse por um dos lados, ao mesmo tempo que do outro lado entrava a nova chapa a ser moldada.
No Japão até os pequenos fabricantes chegam a produzir as suas próprias máquinas.
No entanto, no ocidente isso não acontece assim, é sabido que não se deve mexer nas máquinas, principalmente porque estas são produzidas por grandes companhias com provas dadas de qualidade. Mas essas máquinas têm normalmente um carácter genérico e, assim, os tempos de preparação são considerados um dado adquirido e não há nada a fazer em relação a isso.
O ciclo do JIT
Como já se disse, a base do JIT é evitar stocks e armazenamento de peças defeituosas. A razão desta ideia é simples: se um trabalhador faz uma peça, a passa para o próximo trabalhador e esta está defeituosa, o primeiro trabalhador é avisado pelo colega dado que este se encontra parado. Assim, o primeiro trabalhador não tornará a fazer o mesmo erro, tendo mais cuidado para não fazer com que o colega fique parado por causa dele. Deste modo, evitou-se um conjunto maior de peças defeituosas e, ao mesmo, tempo evitou-se ter que armazenar e tratar esse conjunto de peças. Para além dos benefícios óbvios, existem outros como o facto de o primeiro trabalhador, depois de alertado para o seu erro, se preocupar em não tornar a fazer erros melhorando as peças por si produzidas. Ao contrário do método ocidental em que o trabalhador só se preocupa em produzir em série, dado que mais à frente se algumas peças estiverem defeituosas o trabalhador que as recebe também não se preocupará. Isto porque recebe um lote enorme e de certeza que há uma grande parte em boas condições, permitindo-lhe continuar o seu trabalho.
Normalmente, uma fábrica japonesa chega a receber várias entregas de material por dia. Ao contrário do que se possa pensar, este facto não aumenta os custos dado que existem contratos que fazem com que as empresas de entregas as façam sem que isso torne os preços de transporte mais altos. Essas entregas são feitas mesmo a tempo, de modo a que a matéria prima saia do camião directamente para o local onde vai ser transformada.
Nas fábricas japonesas, ao contrário do que se possa pensar, os trabalhadores têm permissão para se ausentarem do seu posto de trabalho (por razões válidas claro) para quando precisarem de alertar um colega por este ter produzido uma peça defeituosa. Deste modo se esse colega está com dificuldades em resolver um problema com a sua máquina, eles poderão ajudá-lo, visto que toda a produção pára daí para a frente.
Há também, como se pode deduzir, um maior empenho e preocupação dos trabalhadores japoneses para com a empresa e é muito frequente os trabalhadores reunirem-se fora do horário de trabalho para melhorar a produção e a qualidade…
O ciclo não se resume ao controlo de qualidade feito pelos trabalhadores, há também um conjunto de outros factores que, em ciclo aumentam a produção. Por exemplo, a redução de stocks de entrada (buffers) e de trabalhadores faz com que estes produzam mais depressa para que o trabalhador seguinte não pare, fazendo com que estes tenham mais cuidado porque o tempo de produção é mais apertado e a quota é a mesma ou maior, fazendo com que qualquer pequeno problema seja mais grave.
A figura abaixo representa mais detalhadamente o ciclo e os seus efeitos:
Os Círculos de Qualidade
Uma vez que o tempo gasto na fábrica é todo dedicado a produzir ou a resolver os problemas da produção, é muito frequente (para não dizer sempre) os empregados de um dado sector juntarem-se e apresentarem soluções para os problemas do dia a dia e até mesmo surgir com novas ideias. Fazem reuniões, obviamente fora do horário de trabalho e, sem qualquer obrigação ou remuneração monetária, estão a trabalhar. No ocidente tentou-se aplicar este método, mas como não se trata de dizer aos empregados para o fazer mas de algo que os empregados fazem de livre vontade, só assim é que funciona.
Por FIM...
Há muito mais a dizer acerca do JIT, documentação de certeza que não falta, muito foi/é dito e escrito acerca desta técnica. Mas o objectivo deste trabalho é apresentar o JIT/TQC e o seu conceito. As linhas gerais foram apresentadas e o conceito do JIT aqui fica…
Apesar de, por várias vezes apresentar como contraponto negativo algumas questões ou métodos ocidentais, não quero com isso insinuar que no ocidente os métodos não são eficientes ou que o pensamento e estruturas ocidentais não são eficazes, mas em certas épocas e em certas situações particulares a comparação permite salientar onde e como o JIT se diferencia dos processos ocidentais. Tal como foi referido quando falei da produção em lotes, o MRP é mais eficiente, o que quer dizer que cada método se adequa melhor ao problema para que foi desenvolvido. E, como é sabido, as empresas orientais têm subsidiárias no ocidente e usam o JIT com os mesmos resultados. Existem mesmo empresas americanas que usam o mesmo princípio para o tipo de produção a que o JIT se presta, obtendo resultados iguais aos fabricantes orientais.
Para quem desejar saber mais, a secção de referências contém a bibliografia por mim consultada, bem como alguns endereços de páginas Internet para mais informações acerca do tema.
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