Diferenças entre edições de "Empresas Orquestradoras de Rede"

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'''Empresas Orquestradoras de Rede''' são definidas como:<ref name="NOC HBR ORG" />
 
{{Quote|... ''"empresas que criam uma rede de pares na qual os participantes interagem e compartilham a criação de valor. Eles podem vender produtos ou serviços, construir relacionamentos, compartilhar conselhos, opinar, colaborar, co-criar e muito mais. Exemplos incluem o [[eBay]], [[Red Hat]], [[Visa Inc.|Visa]], [[Uber]], [[TripAdvisor]], e [[Alibaba Group|Alibaba]].|sign=|source=}} O conceito nasceu no início da década de 90 durante diversas pesquisas sobre comportamento organizacional que estavam sendo realizadas por vários pesquisadores na época como Malone & Crowston <ref name="Malone and Crowston">{{Citar web |titulo=The interdisciplinary study of coordination |url=https://dl.acm.org/citation.cfm?id=174668 |website=ACM Computing Surveys (CSUR) |accessdate=29 Junho 2018 |doi=10.1145/174666.174668 |data=1 Março 1994}}</ref>, Lipparini & Sobrero<ref name="Lipparini and Sobrero">{{Citar web |titulo=The glue and the pieces: Entrepreneurship and innovation in small-firm networks |url=https://doi.org/10.1016/0883-9026(94)90005-1 |website=Journal of Business Venturing |accessdate=29 Junho 2018 |doi=10.1016/0883-9026(94)90005-1 |data=Março 1994}}</ref>, Powell et al<ref name="Powell Koput Doerr">{{Citar web |titulo=Interorganizational Collaboration and the Locus of Innovation: Networks of Learning in Biotechnology |url=https://www.jstor.org/stable/2393988?seq=1#page_scan_tab_contents |website=Administrative Science Quarterly |accessdate=29 Junho 2018 |doi=10.2307/2393988 |data=1996}}</ref>, Simonin<ref name="Simonin">{{Citar web |titulo=The Importance of Collaborative Know-How: An Empirical Test of the Learning Organization |url=https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/256930 |website=Academy of Management Journal |accessdate=29 Junho 2018 |language=en |doi=10.5465/256930 |data=Outubro 1997}}</ref>, e muitos outros. Em 2001, o termo "Empresas Orquestradoras de Rede" foi oficialmente utilizado pelos autores Remo e Julian<ref name="Remo and Julian">{{Citar web |titulo=The Future of the Networked Company |url=https://www.questia.com/library/journal/1G1-77578806/the-future-of-the-networked-company |website=The McKinsey Quarterly |accessdate=29 Junho 2018 |language=en |data=22 Junho 2001}}</ref>, após isso muitos outros pesquisadores seguiram utilizando essa denominação quando se referiam a essa estrutura de relacionamento organizacional.<ref name="Kilduff and Tsai book">{{Citar web |titulo=Social Networks and Organizations |url=https://books.google.it/books?hl=pt-PT&lr=&id=wln7lo36LYgC&oi=fnd&pg=PP2&dq=Kilduff,+M.,+%26+Tsai,+W.+(2003).+Social+Networks+and+Organizations.+Thousand+Oaks,+CA:+Sage.&ots=MPlBTPqVdA&sig=ZPlwVkNJyIqSTjTsvSTnI6jLTBA |website=Kilduff and Tsai book |accessdate=29 Junho 2018 |language=en |data=15 Agosto 2003}}</ref><ref name="Obstfeld">{{Citar web |titulo=Social Networks, the Tertius Iungens Orientation, and Involvement in Innovation, Social Networks, the Tertius Iungens Orientation, and Involvement in Innovation |url=http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.2189/asqu.2005.50.1.100 |website=Administrative Science Quarterly |accessdate=29 Junho 2018 |language=en |doi=10.2189/asqu.2005.50.1.100 |data=1 Março 2005}}</ref><ref name="How the network wins">{{Citar web |titulo=Smart business networks: how the network wins |url=https://dl.acm.org/citation.cfm?id=1247002 |website=Communications of the ACM |accessdate=29 Junho 2018 |doi=10.1145/1247001.1247002 |data=1 Junho 2007}}</ref><ref name="Fung-Fung-Yoram">{{Citar web |titulo=Competing in a Flat World |url=http://onlineaccesscenter.com/bmm/library1/Competing%20in%20a%20Flat%20World.pdf |website=Online Access Center |accessdate=29 Junho 2018}}</ref><ref name="Foster Borgatti Candace">{{Citar web |titulo=Gatekeeper search and selection strategies: Relational and network governance in a cultural market |url=https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0304422X11000477 |website=Poetics |accessdate=29 Junho 2018h2018 |language=en |doi=10.1016/j.poetic.2011.05.004 |data=1 Agosto 2011}}</ref><ref name="Paquin Grenville">{{Citar web |titulo=Blind Dates and Arranged Marriages: Longitudinal Processes of Network Orchestration, Blind Dates and Arranged Marriages: Longitudinal Processes of Network Orchestration |url=http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0170840612470230 |website=Organization Studies |accessdate=29 Junho 2018 |language=en |doi=10.1177/0170840612470230 |data=1 Novembro 2013}}</ref> Em Novembro de 2014, os autores Barry Libert, Jerry (Yoram) Wind e Megan Beck<ref name="NOC HBR ORG">{{Citar web |titulo=What Airbnb, Uber, and Alibaba Have in Common |url=https://hbr.org/2014/11/what-airbnb-uber-and-alibaba-have-in-common |website=Harvard Business Review |acessodata=13 Junho 2018 |publicado=20 November 2014 |language=en}}</ref> utilizaram a a definição apresentada acima quando eles propuseram a criação de um novo tipo de [[Modelo de negócio|modelo de negócios]], alterando o antigo padrão de classificação baseado na indústria para um padrão baseado principalmente na forma como a organização investe o seu capital para geral e capturar valor<ref name="NOC HBR ORG" />.
 
A sugestão deles<ref name="NOC HBR ORG" /> para a criação desse novo [[modelo de negócio]] foi construído avaliando as descrições que as empresas faziam de si mesmas nos relatórios anuais, as receitas geradas pelas diversas unidades de negócios, os padrões de alocação de capital como gastos com [[Pesquisa e desenvolvimento|P&D]] ou Custos de Produtos Vendidos (CPV), e a percepção de mercado incluindo novos artigos e análise de relatórios<ref name="NOC HBR ORG" />. Consequentemente, eles definiram esse tipo de empresas como:
Barry Libert, Yoram (Jerry) Wind e Megan Beck<ref name="NOC HBR ORG" /> também declararam que ''[[Princípio contábil|Princípios Contábeis Geralmente Aceitos]]'' usualmente categorizam propriedades e equipamentos da empresa como [[ativo]]s e todos os outros custos, tais como [[Indivíduo|pessoa]]s, [[treinamento]]s, e [[propriedade intelectual]], como "outras despesas", mas esse modelo usual não incluí outros importantes "ativos" como clientes, sentimentos, e redes de relacionamentos. Isso leva muitas empresas a sub-alocar capital nos ativos intangíveis<ref name="NOC HBR ORG" />. Essa situação trás vantagens para as Empresa Orquestradoras de Rede porquê os ativos intangíveis representam aproximadamente 80% do [[Avaliação de empresas|valor de mercado]] de uma corporação<ref name="NOC HBR ORG" />. Além disso, a Wharton University of Pennsylvania<ref name="Knowledge Wharton">{{citar web |titulo=Network Revolution: Creating Value Through Platforms, People and Technology - Knowledge@Wharton |url=http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/the-network-revolution-creating-value-through-platforms-people-and-digital-technology/ |website=Knowledge@Wharton |acessodata=13 Junho 2018 |língua=en}}</ref> declarou que ''"...muitos dos bens mais valiosos do nosso mercado - como idéias, capital intelectual e acesso - são digitalizáveis, mas também nossas redes digitais permitem que eles proliferam com grande facilidade. O custo de dimensionamento está próximo de zero. Quando você adiciona o efeito de rede, onde cada participante adicional (ou nó) na rede aumenta o valor para cada outro participante, a rede impulsiona seu próprio crescimento."''.
 
Os ativos intangíveis dominam o mercado atual com quase 80% do seu valor, enquandoenquanto em 1975 isso era considerado apenas 17%, refletindo a óbvia e significante mudança do ativo tangível (físico) para o intangível<ref name="Sky Rocket Development">{{citar web |titulo=Networks: The Power of Connectivity – Sky Rocket Development |url=https://medium.skyrocketdev.com/networks-the-power-of-connectivity-8cdbe79b2918 |website=Sky Rocket Development |acessodata=13 Junho 2018 |data=19 Janeiro 2017 |língua=en}}</ref>. Orban Mendoza Valiente<ref name="Sky Rocket Development" /> declarou que ''"O ativo intangível sempre será relevante mas eles são fantasmas da [[Revolução Industrial|revolução industrial]] onde produtos são manufaturados in fábricas, com baixos salários, e em condições insuportáveis. Atualmente essa situação é diferente mas existe uma nova revolução, a revolução do intangível."''
 
A avaliação dos intangíveis são intuitivas e é difícil de mensurar<ref name="Knowledge Wharton" />, por exemplo, a construção da rodovia interestadual U.S> levou cerca de 35 anos e foi estimada em US$ 425 bilhões, o [[Facebook]] por sua vez atingiu os seus 500 milhões de usuários em pouco menos de 6 anos<ref name="Knowledge Wharton" />. Além disso, o [[Facebook]] atingiu os 2 bilhões de usuários em 2017<ref name="Yotpo">{{citar web |titulo=The 4 Social Commerce Trends To Master This Year |url=https://www.yotpo.com/blog/the-4-most-powerful-social-commerce-trends/ |website=Yotpo |acessodata=13 Junho 2018 |data=21 Janeiro 2018 |língua=en}}</ref> em menos de 2 anos, refletindo o alto potencial de crescimento que esse novo tipo de empresa pode ter com relação aos ativos intangíveis, e indicando que a tecnologia digital e redes fazem uma significante diferença nos atuais [[Modelo de negócio|modelos de negócio]].
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