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Modelo de negócio

Planejamento empresarial
Setor de produção da Natex em Xapuri, parte fundamental de um modelo de negócio

Um Modelo de negócio descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização.[1] Ou seja, um modelo de negócio determina o produto ou serviço que uma organização irá produzir ou fornecer, o método de produção, o seu público alvo e suas fontes de receita.

Um dos maiores especialistas em modelos de negócio é Alexander Osterwalder, um teórico de negócios suíço autor do livro Business Model Generation[1] e inventor do quadro de modelo de negócio.[2]

Um modelo de negócio é importante para conhecer as forças do mercado. Um exemplo é o modelo de negócios criado pela Apple para o IPod e ITunes em 2001.[3] O IPod foi lançado em um momento em que haviam outros dispositivos do tipo, contudo sua proposta de valor viabilizou sua consolidação. Esse proposta caracteriza-se por permitir que os usuários comprem as músicas pelo próprio dispositivo.

Os 9 componentes de um Modelo de NegócioEditar

 
Alexander Osterwalder, teórico de negócios

Segundo Alexander Osterwalder[1], Um modelo de negócio é constituídos por 9 componentes. Esses componentes compõe um quadro de modelo de negócios.

Segmentos de ClientesEditar

O componente Segmentos de Clientes determina a parte da população que será seu público alvo, ou seja, potenciais consumidores de seus produtos e serviços. É necessário que os segmentos de clientes de uma empresa sejam bem definidos, pois assim é possível determinar o perfil dos prováveis consumidores. Uma loja de brinquedos, por exemplo, tem como público alvo as crianças, contudo, precisam atrair os pais destas também.

Proposta de ValorEditar

O componente Proposta de Valor determina os produtos e serviços que uma empresa planeja vender ao seu público alvo.

Uma empresa que oferece serviços pode ser, por exemplo, uma empresa de streaming, como a Netflix. Já uma empresa com foco em produtos, precisa de uma linha de produção, por menor que seja, como uma fábrica de sorvete.

Um empresa pode oferecer produtos e serviços simultaneamente, de modo que complementar, como foi o lançamento do IPod e ITunes, pela Apple.[3]

CanaisEditar

O componente Canais é responsável por duas principais funções em uma empresa:

  • A comunicação com o cliente: Nessa situação, o componente canais é responsável pelo marketing e por uma centralizar o atendimento
  • O transporte da proposta de valor até o cliente: O transporte não precisa ser físico, como é o caso do streaming.

Relacionamento com ClientesEditar

O componente Relacionamento com Clientes está vinculado ao processo de fidelização com o público alvo, de forma a conquistar espaço no mercado consumidor.

O Relacionamento com Cliente é fundamental em certos mercados, e pode até ser uma vantagem competitiva, como no caso do Nubank.[4]

Fontes de ReceitaEditar

O componente Fontes de Receita está vinculado ao dinheiro gerado por propostas de valor oferecidas com êxito aos clientes.

Esse componente não representa o lucro de uma organização, apenas o dinheiro que retorna a empresa após vender um produto ou serviço.

Recursos PrincipaisEditar

O componente Recursos Principais está ligado ao material necessário para que uma organização produza sua proposta de valor. Segundo Alexander Osterwalder[1], esses recursos podem ser classificados como: Físico, humano, intelectual e financeiro.

Atividades-ChaveEditar

O componente Atividades-Chave consiste de todas atividades fundamentais que uma empresa precisa executar. Como ela representa todas as atividades, os outros componentes de um modelo de negócio são conceituais, e precisam desse componente para funcionarem.

Dessa forma, pode-se dizer que exemplos de Atividades-Chave são:

  • Confecção dos produtos: Transformar os materiais em produtos comercializáveis.
  • Marketing: responsável por atrair novos consumidores
  • Recursos humanos: Responsável por gerir os funcionários da empresa

Parcerias PrincipaisEditar

O componente Parcerias Principais está ligado a toda parceria que uma empresa possui. Segundo Alexander Osterwalder[1], essas alianças podem ser distinguidas em quatro tipos:

  • Alianças estratégicas entre não competidores
  • Coopetição: Alianças estratégicas com concorrentes
  • Joint ventures
  • Relação comprador-fornecedor para garantir suprimentos confiáveis

Estrutura de CustoEditar

Esse é o último componente de um negócio por uma razão específica: é necessário saber os custos de operação das atividades de uma empresa ou organização.

Dessa forma, esse componente é diretamente ligado as Atividades-Chave e as Fontes de receita, pois uma empresa precisa de uma quantia mínima de dinheiro para continuar seus processos de maneira ininterrupta.

Tipos de Modelo de NegócioEditar

Existem inúmeros modelos de negócios, contudo eles podem ser categorizados em função de similaridades. Como um modelo de negócio é modificado em função de seu contexto socioeconômico, os modelos se adaptam as tecnologias atuais e a sociedade em que será implementado. Existem 6 principais tipos de modelos de negócios[5][6]: Modelos de negócio desagregados, Cauda longa, Plataformas multilaterais, Freemium, Ecossistema e Modelos de negócio aberto.

Modelos de negócio desagregadosEditar

O Conceito de corporação "desagregada" declara que há três tipos fundamentalmente diferentes de negócios: negócios de relacionamento com o cliente, negócios de inovação de produtos e negócios de infraestrutura.
 
Osterwalder, Alexander.

DefiniçãoEditar

O conceito de corporação desagregada foi mencionado pela primeira vez em 1999 por John Hagel e Marc Singer.[7]

Hagel e Singer acreditam que uma organização deveria concentrar-se em apenas um dos três tipos de negócios fundamentais, constituindo três tipos de empresas:

  • Empresas de relacionamento com o cliente: Voltada para a construção de um mercado consumidor e fidelização de clientes.
  • Empresas de inovação de produtos: Voltada para atualização dos produtos e serviços oferecidos pela empresa.
  • Empresas de infraestrutura: Voltada para o gerenciamento da base operacional da empresa.

Maerki BaumannEditar

 
Logo do banco suíço

Um exemplo de negócio desagregado é o Maerki Baumann, um banco suíço com sede em Zurique. O Maerki Baumann era como qualquer banco suíço, assim como o Pictet. Contudo, em 2007, o Maerki Baumann desagregou suas atividades criando o Incore Bank, uma empresa que oferece serviços bancários para inúmeros bancos. Agora o Maerki Baumann se concentra apenas em se relacionar com clientes.[8]

France TelecomEditar

 
Logo da Orange, antiga France Telecom

Outro exemplo de negócio desagregado é a France Telecom, que juntamente com a KPN e a Vodafone, começou a descentralizar suas operações. Inicialmente, a France Telecom terceirizou a fabricação de equipamentos e manutenção de suas redes, dessa forma eles descentralizaram a infraestrutura de seus negócios. Em seguida, transferiu o negócio de inovação de produtos procurando empresas criativas menores.

O principal motivo para esse processo foi a percepção de que a telefonia móvel deve estar focada em fidelização de clientes, ao invés de investir na qualidade de sinal.[9]

Cauda longaEditar

Também conhecido como Long Tail, consiste em disponibilizar uma grande variedade de produtos de nicho(segmentos cujas necessidades particulares são pouco exploradas) no mercado, estes produtos individualmente não geram um grande volume de capital, mas unidos se tornam um grande potencial lucrativo para a empresa.

Eventualmente este modelo proporciona também vendas de uma menor variedade de produtos(Hits ou Best-Sellers), os quais sozinhos são responsáveis por gerar um grande numero de vendas.

A ideia principal deste modelo, é que produtos que possuem pouca demanda ou não tenham um grande número de vendas conseguem coletivamente se igualar ou até mesmo superar o volume de vendas de poucos produtos conhecidos(Best-Sellers), isso só é possível caso a empresa possua um canal de divulgação de alta escala e possua um baixo custo de distribuição, ou seja, só é possível gerenciar este tipo de negócio na internet, pois é lá onde os clientes irão encontrar a grande variedade de produtos e que pode ser facilmente acessada via web.

Plataformas MultilateraisEditar

 Ver artigo principal: Plataforma multilateral
Elas já existem há muito tempo, mas proliferam com o crescimento da Tecnologia da Informação.
 
Osterwalder, Alexander.


DefiniçãoEditar

São chamadas de Multilaterais (ou Modelo Multi-Faces) as plataformas que sintetizam a ligação entre dois ou mais grupos de clientes interdependentes, sejam esses clientes do lado "Corporativo", "Produtor" ou "Consumidor". Dessa forma, a plataforma permite que seus próprios usuários criem e produzam conteúdo, servindo apenas como uma "ponte" entre os lados. Entre os maiores e mais populares exemplos, estão o serviço de compartilhamento de vídeos YouTube (que relaciona inscritos com YouTubers), o serviço de transporte da Uber (conexão entre clientes com necessidade de transporte e motoristas disponíveis) e a ferramenta de busca da empresa Google (direciona o usuário para uma série de links externos, reunidos com base em palavras-chave digitadas no campo de pesquisa).[10]

Outros exemplosEditar

  • Operadoras de cartão de crédito (Facilita a relação "Compradores + Vendedores")
  • IFood, UberEats, Glovo, Rappi - Aplicativos de entrega de comida - (Facilitam a relação "Consumidor + Restaurantes" ou relacionam consumidores com entregadores disponíveis, inscritos no aplicativo)
  • Microsoft Windows - (Como Sistema operativo, relaciona o usuário com as propriedades de sua máquina)
  • eBay - (Facilita a relação "Compradores + Vendedores")
  • Trivago - (Facilita a relação "Clientes + Hotéis")
  • Netflix (Por sua parte que relaciona usuários com produções "não originais" da plataforma)
  • Alibaba Group
  • Booking.com
  • Facebook

FreemiumEditar

DefiniçãoEditar

Freemium é um modelo de negócio que divide o produto ou o serviço oferecido em duas versões: free e premium. Nesse modelo, usuários da versão free recebem acesso limitado à certos recursos do produto. Já os usuários que desejam embarcar na versão premium, dependendo da estratégia de marketing da empresa, precisam pagar valores que se equiparem à quantidade de acesso obtido sobre o produto.

Por sua facilidade em permitir ao possível usuário conhecer o que está sendo vendido sem nenhum tipo de custo, o Freemium se tornou uma das maiores tendências de marketing digital do séc. XXI.

Exemplos de FreemiumEditar

Aplicativos

No mercado há muitos aplicativos que utilizam do Freemium como seu modelo de negócio. Por exemplo:

  • Netflix: Esse serviço de streaming oferece um teste grátis de 30 dias para aproveitar conteúdo ilimitado. Para ter esse acesso, o usuário precisa criar uma conta com informações de pagamento, porém, ela pode ser cancelada a qualquer momento.
  • Spotify: É o mais famoso exemplo de freemium. A versão grátis deste serviço de música oferece recursos bastante limitados por tempo ilimitado, enquanto as versões premium disponibilizam uma maior gama desses recursos de acordo com o plano assinado.
  • Tinder: Pode ser uma surpresa, mas o Tinder possui duas versões premium que desbloqueiam funcionalidades bem interessantes. A versão free também segue o modelo do Spotify, mas com menos limitações.

Jogos

Seja para computador ou smartphone, a grande maioria dos jogos usa a estratégia do Freemium para desbloqueio de recursos individuais.

  • League of Legends: Nesse jogo online, o jogador pode comprar moedas especiais para adquirir skins(vestimentas) para seus personagens e outros recursos como baús e chaves.
  • Crossy Road: É um jogo no qual o jogador é apresentado à vários bonecos que só podem ser desbloqueados por valores específicos cada.
  • Plants vs. Zombies: O usuário pode pagar para desbloquear novos mapas e funcionalidades no jogo.

Percebe-se a diferença no uso do Freemium ao comparar os aplicativos (assinaturas de quantia fixa) e os jogos (compras com finalidade em determinados recursos).

EcossistemaEditar

Assim como na Biologia, parte-se do pressuposto de que, assim como acontece entre as espécies, no empreendedorismo também precisa-se do outro para sobreviver, este meio ambiente empreendedor é composto por empresas, governo, instituições de pesquisa e ensino, incubadoras, aceleradoras, prestadoras de serviço e empreendedores.

Dentro do ecossistema a informação circula com muito mais velocidade e é acessada por todos dentro do mesmo, e também é importante para se entender quais são os papéis exercidos por cada integrante deste sistema, suas interações e os resultados na criação de novos negócios com maior potencial de sucesso, com isso é possível planejar melhores políticas públicas e fortalecer as relações entre empreendedores que tem o mesmo objetivo.

Um ecossistema geralmente é utilizador por grandes formadores de política pública(países, estados, regiões, cidades e até bairros), interessados em desenvolvimento econômico, social e tecnológico.

[11]

Modelos de negócio abertoEditar

Modelos de negócio abertos podem ser utilizados por empresas para criar e capturar valor sistematicamente colaborando com parceiros.
 
Osterwalder, Alexander.

DefiniçãoEditar

O conceito de negócio aberto foi proposto por Henry Chesbrough.[12] Esse conceito baseia-se na democratização do conhecimento, onde uma empresa pode criar mais valor ao compartilhar conhecimento.[13]

Um modelo de negócio aberto pode funcionar de dois diferentes modos:

  • Utilizar ideias de colaboradores externos dentro da empresa;
  • Fornecer ideias e recursos internos para colaboradores externos, a fim de agregar valor.[14]

Outro tiposEditar

Empresas Orquestradoras de RedeEditar

Existem diversos tipos de modelos de negócios, o mais recente (2018) é o de Empresas Orquestradoras de Rede (em Inglês) que foi apresentada pela primeira vez pelos autores Barry Libert, Yoram (Jerry) Wind e Megan Beck em Novembro de 2014[15]. O conceito surgiu junto com um novo Modelo de negócios que eles propuseram, alterando o antigo padrão de classificação baseado na indústria para um padrão baseado principalmente na forma como a organização investe o seu capital para geral e capturar valor[15].

Ver tambémEditar

Referências

  1. a b c d e OSTERWALDER, Alexander (2011). Business Model Generation - Inovação em modelos de negócio. Rio de Janeiro: Alta Books 
  2. «Alex Osterwalder, Co-Founder Strategyzer». Linkedin. Consultado em 17 de junho de 2019 
  3. a b OSTERWALDER, Alexander (2011). Business Model Generation - Inovação em modelos de negócio. Rio de Janeiro: Alta Books. pp. Página 47 
  4. Salomão, Karin (12 de abril de 2016). «100% digital, Nubank ganha fama pelo atendimento humanizado». Exame. Consultado em 17 de junho de 2019 
  5. OSTERWALDER, Alexander (2011). Business Model Generation - Inovação em modelos de negócio. Rio de Janeiro: Alta Books. pp. Página 55 
  6. Yamashita, Eduardo (25 de fevereiro de 2019). «Ecossistema de Negócios: o modelo de crescimento exponencial dos chineses». e-comercebrasil. Consultado em 13 de junho de 2019 
  7. Hagel, John, Singer, Marc (1999). «Unbundling the corporation». Harvard Business Review 
  8. OSTERWALDER, Alexander (2011). Business Model Generation - Inovação em modelos de negócio. Rio de Janeiro: Alta Books. pp. Página 60 
  9. OSTERWALDER, Alexander (2011). Business Model Generation - Inovação em modelos de negócio. Rio de Janeiro: Alta Books. pp. Páginas 62 e 63 
  10. Pereira, Daniel. «O Analista de Modelos de Negócios» 
  11. «Entenda o que é ecossistema empreendedor». Na Prática. 25 de outubro de 2018. Consultado em 11 de julho de 2019 
  12. CHESBROUGH, Henry (2006). Open Business Models: How to thive in the new innovation landscape. [S.l.: s.n.] 
  13. OSTERWALDER, Alexander (2011). Business Model Innovation - Inovação em modelos de negócio. Rio de Janeiro: Alta Books. pp. Página 104 
  14. OSTERWALDER, Alexander (2011). Business Model Generation - Inovação em modelos de negócio. Rio de Janeiro: Alta Books. pp. Página 103 
  15. a b «What Airbnb, Uber, and Alibaba Have in Common». Harvard Business Review (em inglês). 20 November 2014. Consultado em 13 Junho 2018 

Ligações externasEditar