Project Management Body of Knowledge

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A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)
Autor(es) Project Management Institute
Idioma inglês
Gênero Gerência de projetos
Lançamento 2008
ISBN [[Special:Booksources/2008: ISBN 978-1-9338-9051-7

2013: ISBN 978-1-9355-8967-9|2008: ISBN 978-1-9338-9051-7 2013: ISBN 978-1-9355-8967-9]]

O guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é um conjunto de práticas na gestão de projetos organizado pelo instituto PMI e é considerado a base do conhecimento sobre gestão de projetos por profissionais da área.

HistóricoEditar

Em 1983, na tentativa de documentar e padronizar as práticas que são normalmente aceitas na gerência de projetos, foi publicado o artigo "Ethics, Standards, and Accreditation Committee Final Report". A primeira edição do "A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)" foi publicada em 1996 pelo Project Management Institute (PMI).

A segunda edição, publicada em 2000.[1]

Em 2004, o Guia PMBOK — Terceira Edição — foi publicado com maiores mudanças, considerando as edições anteriores.

A quarta edição, lançada em 2008, é normatizada pelas normas ANSI/PMI 99-001-2008 e IEEE 1490-2011.[2]

Em 2013 a quinta edição foi publicada em Inglês, com traduções estão disponíveis em Árabe, Chinês, Francês, Alemão, Italiano, Japonês, Coreano, Português, Russo e Espanhol.

Sua versão mais recente é a sexta edição, publicada em 2017.

DefiniçãoEditar

O Guia PMBOK identifica um subconjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, que é amplamente reconhecido como boa prática, sendo em razão disso, utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas devem ser aplicadas uniformemente a todos os projetos, sem considerar se são ou não apropriados.

O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de projetos.

O guia é baseado em processos e subprocessos para descrever de forma organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto. Essa abordagem se assemelha à empregada por outras normas como a ISO 9000 e o Software Engineering Institute's, CMMI.

Os processos descritos se relacionam e interagem durante a condução do trabalho. A descrição de cada um deles é feita em termos de:

  • Entradas (documentos, produtos etc.)
  • Ferramentas e técnicas (que se aplicam às entradas);
  • Saídas (documentos, produtos etc.)

Ciclo de Vida e da Organização de um projetoEditar

O Guia PMBOK em sua 5° Edição provê diretrizes para gerência dos projetos individualmente e define conceitos associados à gerência de projetos. Isto também descreve o ciclo de vida do gerenciamento do projeto e seus processos relacionados, assim como o ciclo de vida do projeto.[3]

O Guia PMBOK reconhece 47 processos que recaem em 5 grupos de processos e 10 áreas de conhecimento que são típicas em quase todas áreas de projetos.

  1. Iniciação
  2. Planejamento
  3. Execução
  4. Monitoramento e controle
  5. Encerramento

Conjunto de conhecimentos de acordo com o Guia PMBOK 4ª, 5ª e 6ª edição e ISO21500Editar

O Guia PMBOK cita os seguintes conjuntos de conhecimentos:

Guia PMBOK 4ª Edição (2008)
ISO21500 (2013)
Guia PMBOK 5ª Edição (2013)
Guia PMBOK 6ª Edição (2017)
Estágios
5 grupos de processos
5 grupos de processos
5 grupos de processos
5 grupos de processos
Tópicos
9 áreas de conhecimento
10 áreas de conhecimento
10 áreas de conhecimento
10 áreas de conhecimento
Processos
42 processos
39 processos
47 processos
49 processos

Áreas de conhecimento do Guia PMBOK 4ª e 5ª ediçõesEditar

O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia PMBOK consiste nas seguintes áreas de conhecimento:

  • Descrição das dez áreas de conhecimento:
  1. Gerenciamento/Gestão de integração do projeto
  2. Gerenciamento/Gestão do escopo do projeto
  3. Gerenciamento/Gestão de tempo do projeto
  4. Gerenciamento/Gestão de custos do projeto
  5. Gerenciamento/Gestão da qualidade do projeto
  6. Gerenciamento/Gestão de recursos humanos do projeto
  7. Gerenciamento/Gestão das comunicações do projeto
  8. Gerenciamento/Gestão de riscos do projeto
  9. Gerenciamento/Gestão de aquisições do projeto
  10. Gestão de envolvidos do projeto ou Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto (adicionada na 5a Edição)

Conjunto de conhecimentos de acordo com o Guia PMBOK 4ª, 5ª, 6ª edições e ISO21500Editar

Guia PMBOK 4° Edição (2007)
ISO21500 (2013)
Guia PMBOK 5° Edição (2013)
Guia PMBOK 6ª Edição (2017)
Grupos de Processos 1.Iniciação
2.Planejamento
3.Execução
4.Monitoramento e Controle
5.Encerramento
1.Iniciação
2.Planejamento
3.Implementação
4.Controle
5.Fechamento
1.Iniciação
2.Planejamento
3.Execução
4.Monitoramento e Controle
5.Encerramento
  1. Iniciação
  2. Planejamento
  3. Execução
  4. Monitoramento e Controle
  5. Encerramento
Áreas de Conhecimento 1.Integração
2.Escopo
3.Tempo
4.Custo
5.Qualidade
6.Recursos Humanos
7.Comunicações
8.Riscos
9.Aquisições
1.Integração
2.Escopo
3.Tempo
4.Custo
5.Qualidade
6.Recursos
7.Comunicações
8.Riscos
9.Aquisições
10.Partes Interessadas
1.Integração
2.Escopo
3.Tempo
4.Custo
5.Qualidade
6.Recursos Humanos
7.Comunicações
8.Riscos
9.Aquisições
10.Partes Interessadas
  1. Integração
  2. Escopo
  3. Cronograma
  4. Custo
  5. Qualidade
  6. Recursos
  7. Comunicações
  8. Riscos
  9. Aquisições
  10. Partes interessadas

Extensões do PMBOKEditar

O PMBOK atualmente define extensões ao Guia PMBOK. São elas:

  • Extensão para Construção - Construction Extension to the PMBOK Guide — 3a Edição (em inglês)
  • Extensão para Governo - Government Extension to the PMBOK Guide — 3a Edição (em inglês)


O PMBOK também define padrões específicos ao Guia PMBOK. São eles:

  • Padrão para Gerenciamento de Programa - The Standard for Program Management — 2a Edição (em inglês)
  • Padrão para Gerenciamento de Portifólio - The Standard for Portfolio Management — 3a Edição (em inglês)
  • Modelo de Maturidade para Gerenciamento de Projetos Organizacionais - Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) — 2a * Edição (em inglês)

Processos do Guia PMBOK 4° ediçãoEditar

Áreas de Conhecimento Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e controle Encerramento
Integração 1. Desenvolver o termo de abertura do projeto 2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 3. Orientar e gerenciar a execução do projeto 4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto
5. Realizar o controle integrado de mudanças
6. Encerrar o projeto ou fase1
Escopo 1. Coletar os requisitos
2. Definir o escopo
3. Criar a EAP
4. Verificar o escopo
5. Controlar o escopo
Tempo 1. Definir as atividades
2. Sequenciar as atividades
3. Estimar os recursos das atividades
4. Estimar as durações das atividades
5. Desenvolver o cronograma
6. Controlar o cronograma
Custos 1. Estimar os custos
2. Determinar o orçamento
3. Controlar os custos
Qualidade 1. Planejar a qualidade 2. Realizar a garantia de qualidade 3. Realizar o controle da qualidade
Recursos Humanos 1. Desenvolver o plano de recursos humanos 2. Mobilizar a equipe do projeto
3. Desenvolver a equipe de projeto
4. Gerenciar a equipe do projeto
Comunicação 1. Identificar as partes interessadas 2. Planejar as comunicações 3. Distribuir as informações
4. Gerenciar as expectativas das partes interessadas
5. Reportar o desempenho
Riscos 1. Planejar o gerenciamento dos riscos
2. Identificar os riscos
3. Realizar a análise qualitativa dos riscos
4. Realizar a análise quantitativa dos riscos
5. Planejar as respostas aos riscos
6. Monitorar e controlar os riscos
Aquisição 1. Planejar as aquisições 2. Conduzir as aquisições 3. Administrar as aquisições 4. Encerrar as aquisições

PMBOK 5ª ediçãoEditar

Um escritório de gerenciamento de projetos pode ter autoridade para atuar como uma parte interessada integral e também ter poder de decisão em projetos. Um projeto consiste em um trabalho temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Estruturas organizacionaisEditar

 


 


 


 


 


 


Relação entre as áreas de conhecimento, os grupos de processos de gerenciamento e os 47 processos de gerenciamento de projetos.

Áreas de Conhecimento Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e controle Encerramento
Integração .1. Desenvolver o termo de abertura do projeto .2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto .3. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto .4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto
.5. Realizar o controle integrado de mudanças
.6. Encerrar o projeto ou fase
Escopo .1. Planejar o Gerenciamento do Escopo
.2. Coletar os requisitos
.3. Definir o escopo
.4. Criar a EAP
.5. Validar o escopo
.6. Controlar o escopo
Tempo .1. Planejar o gerenciamento do Cronograma
.2. Definir as atividades
.3. Sequenciar atividades
.4. Estimar os recursos das atividades
.5. Estimar as durações das atividades
.6. Desenvolver o cronograma
.7. Controlar o cronograma
Custos .1. Planejar o gerenciamento dos Custos
.2. Estimar custos
.3. Determinar o orçamento
.4. Controlar os custos
Qualidade .1. Planejar o gerenciamento da qualidade .2. Realizar a garantia de qualidade .3. Controlar a qualidade
Recursos Humanos .1. Planejar o gerenciamento dos recursos humanos
.2. Mobilizar a equipe do projeto
.3. Desenvolver a equipe do projeto
.4. Gerenciar a equipe do projeto
Comunicações .1 Planejar o gerenciamento das comunicações .2. Gerenciar as comunicações .3. Controlar as comunicações
Riscos .1. Planejar o gerenciamento dos riscos
.2. Identificar os riscos
.3. Realizar a análise qualitativa dos riscos
.4. Realizar a análise quantitativa dos riscos
.5. Planejar as respostas aos riscos
.6. Controlar os riscos
Aquisição .1. Planejar o gerenciamento das aquisições .2. Conduzir as aquisições .3. Controlar as aquisições .4. Encerrar as aquisições
Partes Interessadas .1. Identificar partes interessadas .2. Planejar o gerenciamento das partes interessadas .3. Gerenciar o envolvimento das partes interessadas .4. Controlar o envolvimento das partes interessadas

Gerenciamento da integração do projetoEditar

Possui processos que tratam do termo de abertura, do planejamento, do monitoramento do trabalho, do controle integrado de mudanças e do encerramento do projeto. Produz os seguintes documentos: Termo de Abertura, Dados de Desempenho do Trabalho, Solicitações de Mudança, Relatórios de Desempenho do Trabalho e Registro das Mudanças.[4]

Desenvolver o termo de abertura do projetoEditar

 

A criação do termo de abertura do projeto é o objetivo principal do processo de iniciação.

Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoEditar

 

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto envolve definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento de projetos. O objetivo dos planos auxiliares é responder a pergunta "como será gerenciado?". Pode ser composto por um ou mais planos auxiliares e componentes, a saber:

Planos auxiliares:

  • Plano de gerenciamento do escopo do projeto;
  • Plano de gerenciamento do cronograma;
  • Plano de gerenciamento de custos;
  • Plano de gerenciamento da qualidade;
  • Plano de melhorias no processo (que pode estar incluído no Plano de gerenciamento da qualidade);
  • Plano de gerenciamento de pessoal (ou de RH);
  • Plano de gerenciamento das comunicações;
  • Plano de gerenciamento de riscos;
  • Plano de gerenciamento de aquisições;
  • Plano de gerenciamento das partes interessadas;
  • Plano de gerenciamento da integração.

Linhas de Base:

  • Linha de base do cronograma;
  • Linha de base dos custos;
  • Linha de base do escopo.

Orientar e gerenciar a execução do projetoEditar

 

Monitorar e controlar o trabalho do projetoEditar

 

Realizar o controle integrado de mudançasEditar

 

Encerrar o projeto ou faseEditar

 

Planejar o gerenciamento do escopoEditar

 

O gerenciamento do escopo possui os processos que tratam de:

  • Planejar o gerenciamento do projeto;
  • Coletar os requisitos;
  • Definir o escopo;
  • Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP);
  • Validar o escopo;
  • Controlar o escopo.

Coletar os requisitosEditar

 

O processo de coletar os requisitos consiste em definir e documentar as necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto.

Definir o escopoEditar

 

O processo de definir escopo consiste em documentar as metas do projeto, os resultados práticos e os requisitos, para que sejam usados como uma linha de base para futuras decisões. O escopo de projeto bem realizado permite um entendimento comum entre os stakeholders e os membros da equipe do projeto em relação aos requisitos e resultados práticos do mesmo.

O escopo do projeto funciona como base para futuras referências, para que, se surgirem dúvidas ou sugerirem alterações, possibilite comparar ao que foi documentado no escopo.

Criar EAPEditar

 

Validar o escopoEditar

 

Controlar o escopoEditar

 

Gerenciamento do tempo do projetoEditar

Possui processos que tratam de planejar o gerenciamento do cronograma, definir as atividades, sequenciar as atividades, estimar os recursos das atividades, estimar a duração das atividades, desenvolver o cronograma e controlar o cronograma. Produz os seguintes documentos: Lista de atividades, atributos da atividade, lista dos marcos, diagramas de rede do cronograma do projeto, requisitos dos recursos das atividades, estrutura analítica dos recursos, estimativa da duração das atividades, cronograma do projeto, dados do cronograma, calendário do projeto e previsão de cronograma.

Planejar o gerenciamento do cronogramaEditar

 

O processo de planejar o gerenciamento do cronograma é responsável por planejar a construção do cronograma do projeto, estabelecendo políticas e procedimentos.

Para a execução deste processo, a utilização de técnicas analíticas envolve a escolha estratégica de metodologia, ferramentas para cronograma, aproximações usadas em estimativas, formatos e software.

Na saída, o Plano de gerenciamento do cronograma estabelece critérios e atividades para desenvolver, monitorar e controlar o cronograma. Pode estabelecer:

  • Desenvolvimento do modelo de cronograma do projeto;
  • Nível de exatidão;
  • Unidades de medida;
  • Ligações com outros procedimentos organizacionais;
  • Manutenção do modelo de cronograma do projeto;
  • Gatilhos de controle;
  • Regras de medição de performance;
  • Formato de relatórios;
  • Descrição de processos.

Definir as atividadesEditar

 

O processo de definir as atividades é encarregado por começar o processo de construção do cronograma do projeto, tendo como principal entrada a EAP/WBS. Ele documenta e identifica o trabalho planejado para ser realizado.

Sequenciar as atividadesEditar

 

O processo de sequenciar as atividades envolve a identificação e documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades. As atividades do cronograma serão classificadas logicamente em função da precedência lógica descrita nos Atributos das atividades utilizando ferramentas apropriadas que permitirão a visualização ordenada da execução das atividades na fase de execução do projeto, determinação do caminho crítico, atrasos e adiantamentos e distribuição de recursos, entre outros.

Entre as ferramentas e técnicas, o Método do diagrama de precedência (MDP) é utilizado pela maioria dos softwares de gerenciamento de projetos. Os diagramas de prioridades utilizam setas para ligar as atividades, representando as dependências entre elas.

Estimar os recursos das atividadesEditar

 

Estimar a duração das atividadesEditar

 

Desenvolver o cronogramaEditar

 

Controlar o cronogramaEditar

 

Gerenciamento dos custos do projetoEditar

Possui processos que tratam de planejar o gerenciamento dos custos, estimar os custos, determinar o orçamento e controlar os custos. Produz os seguintes documentos: Estimativas dos custos das atividades, bases das estimativas, requisitos de recursos financeiros do projeto e previsão de custos.

Planejar o gerenciamento dos custosEditar

 

Estimar os custosEditar

 

Determinar o orçamentoEditar

 

Controlar os custosEditar

 

Gerenciamento da qualidade do projetoEditar

Possui processos que tratam de planejar o gerenciamento da qualidade, realizar a garantia da qualidade e controlar a qualidade. Produz os seguintes documentos: Métricas da qualidade, listas de verificação da qualidade e medições do controle da qualidade.

Planejar o gerenciamento da qualidadeEditar

 

Realizar a garantia da qualidadeEditar

 

Controlar a qualidadeEditar

 

Gerenciamento dos recursos humanos do projetoEditar

Possui processos que tratam de planejar o gerenciamento dos recursos humanos, mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe do projeto e gerenciar a equipe do projeto. Produz o seguinte documento: Designações do pessoal do projeto.

Planejar o gerenciamento dos recursos humanosEditar

 

Mobilizar a equipe do projetoEditar

 

Desenvolver a equipe do projetoEditar

 

Gerenciar a equipe do projetoEditar

 

Gerenciamento das comunicações do projetoEditar

Possui processos que tratam de planejar o gerenciamento das comunicações, gerenciar as comunicações e controlar as comunicações.

Planejar o gerenciamento das comunicaçõesEditar

 

Gerenciar as comunicaçõesEditar

 

Controlar as comunicaçõesEditar

 

Gerenciamento dos riscos do projetoEditar

Possui processos que tratam de planejar o gerenciamento dos riscos, identificar os riscos, realizar a análise qualitativa dos riscos, realizar a análise quantitativa dos riscos, planejar as respostas aos riscos e controlar os riscos. Produz o seguinte documento: Registro dos riscos.

Planejar o gerenciamento dos riscosEditar

 

Identificar os riscosEditar

 

Realizar a análise qualitativa dos riscosEditar

O processo de análise qualitativa dos riscos avalia a prioridade dos riscos identificados.

 

Realizar a análise quantitativa dos riscosEditar

 

Planejar as resposta aos riscosEditar

Um plano de contingência descreve o que deve ser feito caso um determinado evento ocorra.

 

Controlar os riscosEditar

 

Gerenciamento das aquisições do projetoEditar

Possui processos que tratam de planejar o gerenciamento das aquisições, conduzir as aquisições, controlar as aquisições e encerrar as aquisições. Produz os seguintes documentos: Especificação do trabalho das aquisições, documentos de aquisição, critérios para seleção de fontes e propostas de fornecedores e acordos.

Planejar o gerenciamento das aquisiçõesEditar

 

Conduzir as aquisiçõesEditar

 

Controlar as aquisiçõesEditar

 

Encerrar as aquisiçõesEditar

 

Gerenciamento das partes interessadas do projetoEditar

Possui processos que tratam de identificar as partes interessadas, planejar os gerenciamento das partes interessadas, gerenciar o engajamento das partes interessadas e controlar o engajamento das partes interessadas. Produz os seguintes documentos: Registro das partes interessadas e registro das questões.

As partes interessadas devem ser envolvidas no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, sendo suas expectativas e necessidades levadas em consideração.

Identificar as partes interessadasEditar

 

Planejar o gerenciamento das partes interessadasEditar

 

Gerenciar o engajamento das partes interessadasEditar

 

Controlar o engajamento das partes interessadasEditar

 

Ver tambémEditar

BibliografiaEditar

  • A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Third Edition ed. [S.l.]: Project Management Institute. ISBN 1-930699-45-X 

Referências

  1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, copyright page, edition 2 ISBN 1-880410-12-5 (free .pdf edition), e a terceira edição em 2004 ISBN 978-1-930699-45-8, e quarta edição em 2008 ISBN 1-933890-51-7
  2. IEEE (2011), IEEE Guide--Adoption of the Project Management Institute (PMI(R)) Standard A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK(R) Guide)--Fourth Edition 
  3. PMI (2012), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 5th Ed.
  4. Vargas, Ricardo (2014). Manual Prático do Plano de Projeto 5 ed. [S.l.]: Brasport. ISBN 9788574526805 

Ligações ExternasEditar