Modelo Vroom-Yetton-Jago

Em teorias sobre liderança, o Modelo Vroom/Yetton/Jago é um modelo que relaciona o modo de liderança com a participação no processo decisório. Desenvolvido por Victor Vroom em colaboração com Phillip Yetton em 1973 e revisado por Vroom e Arthur Jago em 1988, o modelo defende que o comportamento do líder deve se ajustar à estrutura de uma determinada tarefa. Assim, o modelo oferece uma sequência de regras que devem ser seguidas para determinar a forma e o volume de participação no processo decisório, de acordo com diferentes tipos de situações.

Modelo OriginalEditar

O modelo original, desenvolvido por Vroom e Yetton [1], propõe que existem cinco tipos de liderança. A tabela a seguir demonstra esses tipos e como o deve ser o comportamento de liderança.

Tipo de liderança Comportamento de Liderança
Autocrático I (AI) Um gestor que toma a decisão sozinho utilizando apenas a informação que tem disponível
Autocrático II (AII) Um gestor que pede informações adicionais aos seus subordinados e toma a decisão sozinho
Consultivo I (CI) Um gestor que compartilha a questão com os seus subordinados, pedindo informações e sugestões individualmente e toma a decisão sozinho
Consultivo II (CII) Um gestor que realiza uma reunião em grupo com os seus subordinados para discutir a questão, mas ainda toma a decisão sozinho
Grupo (GII) Um gestor que realiza uma reunião em grupo com os seus subordinados para discutir a questão e a decisão é tomada em conjunto
 
Modelo da árvore de decisão Vroom/Yetton, adaptado utilizando o software FreeMind. Nela, os números se referem as sete perguntas, e as siglas no final de cada caminho ao melhor tipo de liderança para a situação.

Para determinar qual é o melhor tipo de liderança para resolver uma determinada questão, devem-se ser respondida sete perguntas (com "sim" ou "não"):

  1. A qualidade da decisão é importante?
  2. O comprometimento do time é importante para a decisão?
  3. Há informações suficientes para o líder realizar a decisão sozinho?
  4. A questão está bem estruturada?
  5. Se o líder tomar a decisão sozinho, o time irá apoiá-lo?
  6. O time compartilha dos objetivos da empresa?
  7. É provável que ocorra um conflito dentro do time por causa da decisão?

Respondidas as questões, é possível determinar o melhor tipo de liderança para a questão. Para facilitar a identificação do tipo de liderança, foi desenvolvida uma árvore de decisão.

Modelo RevisadoEditar

Em 1988, Victor Vroom e Arthur Jago elaboraram uma revisão deste modelo[2]. O modelo novo segue com os cinco tipos de liderança, porém adiciona uma nova pergunta e doze variáveis contingenciais. A pergunta é:

  1. O time e terceiros que fazem parte da questão possuem informações suficientes para tomar uma decisão importante?

Além da pergunta, o modelo introduz doze variáveis contingenciais, que devem ser avaliadas em uma escala de importância de 1 a 5 (sendo 1 pouco importante e 5 muito importante).[3] As doze variáveis abrangem as oito perguntas e adicionam contingências importantes que não podem ser respondidas com “sim” ou “não”. Dessa forma, é possível determinar o melhor tipo de liderança com uma melhor eficácia, pois é possível distinguir as questões e outras variáveis entre mais e menos importantes. As variáveis são as seguintes:

  1. Importância da decisão.
  2. Importância da obtenção do comprometimento do subordinado à decisão.
  3. Se o líder tem uma quantidade suficiente de informações para tomar uma boa decisão.
  4. Quão bem-estruturado está o problema.
  5. Se uma decisão autocrática receberia o comprometimento dos subordinados.
  6. Se os subordinados “vestem a camisa” dos objetivos da empresa.
  7. Se pode haver conflitos entre os subordinados em relação às alternativas de solução.
  8. Se os subordinados e terceiros têm informações suficientes para tomar boas decisões.
  9. As limitações de tempo do líder que podem restringir o envolvimento dos subordinados.
  10. Se os custos para reunir subordinados geograficamente dispersos são justificáveis.
  11. Importância para o líder de minimizar do tempo requerido para a tomada de decisões.
  12. Importância do uso da participação como uma ferramenta para o desenvolvimento das habilidades decisórias dos subordinados.

Como a revisão tornou o modelo muito mais complexo, Vroom e Jago desenvolveram um programa de computador [4] para guiar os executivos por todas as ramificações decisórias.

Críticas aos ModelosEditar

Apesar de pesquisas[5] [6] apontarem que os resultados dos modelos são encorajadores (com o modelo revisado possuindo um maior índice de eficácia), o modelo possui alguns pontos negativos. Ele ignora fatores como estresse, inteligência e experiência como variáveis situacionais, que são abordadas por outros modelos [7], o que torna o modelo limitado. Além disso, de um ponto de vista prático, o modelo é muito complexo para ser usado por executivos no dia-a-dia. Mesmo com o programa de computador, não é muito realista que um administrador considere oito questões, doze variáveis contingências e cinco estilos diferentes de liderança antes de selecionar o tipo de liderança mais adequado em uma determinada situação.

  1. Vroom, Victor H.; Yetton, Phillip W. (1973). Leadership and Decision-Making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.
  2. Vroom, Victor H.; Jago, Arthur G. (1988). The New Leadership: Managing Participation in Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
  3. Trabalho em inglês que foi utilizada a escala de importância
  4. ROBBINS, Stephen P., 1943 - Comportamento Organizacional / Stephen P. Robbins ; tradução técnica Reynaldo Marcondes. – 11, ed. – São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. Capítulo 11, 269-270.
  5. Field, R.H.G. and Andrews, J.P. (1998), Testing the incremental validity of the Vroom–Jago versus Vroom–Yetton models of participation in decision making. J. Behav. Decis. Making, 11: 251-261.
  6. Margerison, Charles & Glube, Richard (2007). Leadership decision-makin: An empirical test of the Vroom and Yetton model. Journal of Managment Studies. 16. 45-55.
  7. R. H. George Field, 1979: A Critique of the Vroom-Yetton Contingency Model Of Leadership Behavior. AMR, 4, 249–257.