Usuário(a):RicardoMendesJr /Modelos de Transformação (Produção)

Modelos de Transformação (Produção)

Um sistema de produção pode ser considerado como um processo que recebe entradas (Inputs) e as transforma em saídas (Outputs) com valor inerente. Independente de a operação produzir um bem ou um serviço, ela faz isso por meio de um processo de transformação.

Por transformação entende-se o uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir os produtos/serviços (outputs). Assim sendo, qualquer atividade de produção pode ser vista conforme o modelo input-transformação-output (Slack et. al., 2008).

Inputs

Os recursos de input podem ser classificados como recursos transformados, que são de algum modo, recursos transformados pela produção. Recursos de transformação são os recursos que agem sobre os recursos transformados.

Estes recursos transformados geralmente são compostos em operações (exemplo) de:

• Materiais – operações que processam materiais que podem transformar suas propriedades físicas (operações de manufatura), operações que processam materiais para alterar sua localização (correios) e operações que processam materiais mudando a posse do objeto (varejo).
• Informações – operações que processam informação em propriedades informativas (contabilidade), operações que alteram a posse da informação (empresas de pesquisa de mercado), operações que estocam informações (biblioteca), operações que alteram a localização da informação (companhias de telecomunicações).
• Clientes/Consumidores – operações que processam consumidores alterando suas propriedades físicas (cabelereiros), operações que estocam (hotéis), operações que alteram localização do consumidor (transporte rápido de massa), operações que alteram estado fisiológico (hospitais) e operações que altera estado psicológico (música).

Existem dois tipos de recursos de transformação que são fundamentais em todas as operações:

• Instalações – prédios, equipamentos, terreno e tecnologia no processo de produção;
• Funcionários – aqueles que operam, mantêm e administram a produção.

Outputs

Geralmente os outputs são um composto de bens e serviços, embora algumas operações sejam produtoras de bens puros ou de serviços puros. Podem ser definidos conforme as características a seguir:

• Tangibilidade – em geral, os bens físicos são tangíveis e os serviços intangíveis.
• Estocabilidade – bens são estocáveis e serviços não estocáveis.
• Transportabilidade – bens físicos podem ser transportados enquanto serviços não.
• Simultaneidade – timing de produção. Os bens físicos são quase sempre produzidos antes de o cliente recebê-los, ou mesmo vê-los. Os serviços, entretanto, são frequentemente produzidos simultaneamente ao seu consumo.
• Contato com o cliente – os consumidores têm baixo nível de contato com as operações que produzem os bens. No caso dos serviços, é o contrário.
• Qualidade – em razão de os consumidores não verem, em geral, a produção dos bens físicos, julgarão a qualidade da operação com base nos próprios bens. Nos serviços, entretanto, pelo cliente participar da operação, ele não julga a qualidade apenas pelo resultado do serviço, mas também por aspectos da sua produção.

Dimensões das Operações

Todas as operações são semelhantes em transformar recursos de inputs em outputs. Mas também apresentam algumas diferenças entre si.

Segundo Slack et al., (2008), há 4 dimensões, os chamados 4Vs da Produção, que podem ser usados para distinguir diferentes operações. São elas: volume, variedade, variabilidade e visibilidade.

A posição de uma operação em cada uma dessas dimensões determinará algumas características de sua produção como sistematização, padronização, flexibilidade e o custo unitário da produção de bens e serviços.

Dimensão volume

É quanto um sistema apresenta grande volume de produção. Verifica-se grandes repetições de tarefas, e as tarefas são especializadas. Utiliza-se amplamente a sistematização, criando procedimentos padrões estabelecidos em manuais, incluindo cada parte do trabalho. Utilizam equipamentos especiais que podem ser utilizados para maximizar ou minimizar custos. A produção em série, diluindo os custos fixos, implicando em custos unitários baixos.

• Dimensão variedade

É quanto um sistema apresenta altas variedades de produtos. Para tanto os produtos e serviços são altamente flexível e customizáveis. A variedade permite atender bem as necessidades do cliente. Entretanto, a baixa padronização resulta em alto custo unitário.

• Dimensão variabilidade

É quanto o sistema apresenta alta variação da demanda, caracterizado pela capacidade mutante, antecipação e adaptação do sistema conforme a demanda. Portanto exige alta flexibilidade e consequentemente resultando em um alto custo unitário de produção.

• Dimensão visibilidade

É o quanto da operação é exposta aos clientes. Essas operações exigem alta habilidade de interação com os clientes, e a qualidade do produto é determinada pela satisfação e percepção do cliente. Apresenta tolerância de espera limitada, para tanto exigem maior estoque. E consequentemente um alto custo unitário.

Atividades Gerenciais

Sempre que um novo sistema de produção estiver sendo desenvolvido, três atividades gerenciais (projeto, planejamento e controle e melhoria) são desempenhadas geralmente de maneira sequencial. Estas atividades têm como objetivo principal contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da produção.

Projetos

Projeto do Sistema de Produção consiste no processo de analisar e discutir as alternativas do sistema de produção e selecionar a alternativa mais adequada ao sistema durante a etapa de execução considerando suas especificidades.

A partir daí, propõe-se a antecipação das decisões do sistema de produção para garantir que sejam operacionalizadas efetivamente antes do início da sua execução. Busca-se reduzir os níveis de incerteza e variabilidade.

O projeto do sistema de produção pode ser avaliado de duas perspectivas:

A perspectiva estratégica estabelece as necessidades de decisões do projeto como decisões de integração vertical, decisões de gestão da capacidade produtiva de longo prazo; e decisões de localização das operações produtivas.

Já na perspectiva operacional, analisam-se o arranjo físico das instalações e do fluxo de produto, tecnologia a ser empregada e gestão do pessoal de produção.

Planejamento e Controle da Produção

O Planejamento e Controle de Produção é a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produção, recursos de transformação e recursos transformados. Através dele realiza-se a adequação dos volumes e variedades da produção às variações e demais condições de trabalho. O planejamento serve como base todas as atividades gerenciais. Estabelece as linhas de ação e estipula o momento de realizar as ações, assegurando, assim, a execução do que foi prevista. As principais atividades de Planejamento e Controle de Produção são:

• Previsão de Demanda – Analisa as condições de mercado e realiza a previsão da demanda.
• Planejamento de Recursos de Longo Prazo – Realiza o dimensionamento da capacidade futura para prever os recursos necessários que não são passíveis a aquisição em curto prazo.
• Planejamento de Agregado de Produção – Estabelecem níveis de produção, dimensões de força de trabalho e níveis de estoque.
• Planejamento Mestre de Produção – E a atividade que guia as ações de produção em curto prazo.
• Planejamento de Materiais – Realiza o levantamento dos materiais necessários para a execução do plano de produção.
• Planejamento de Controle da Capacidade – Calcula se a instalação possui a capacidade de executar determinado plano.
• Programa de Sequenciamento de Produção – Determina o prazo das atividades a serem cumpridas, em várias fases de atividades de planejamento de produção.
• Controle de Produção e Materiais – Acompanha a fabricação e compra dos itens planejados, com finalidade de garantir cumprimento dos prazos estabelecidos.

Melhorias na produção

Segundo Slack et al. (1997) todas as operações, não importa quão bem gerenciadas, são passíveis de melhoramentos, porém, elas precisam de alguma forma de medida de desempenho, como um pré-requisito para melhoramento.

Portanto, o conceito de melhoria implica um processo sem fim, analisando criticamente os trabalhos e resultados de uma operação. A forma mais usual de realizar a melhoria contínua é por meio do ciclo de planejar, fazer, checar e agir (ciclo PDCA), sequência na qual os estágios da solução dos problemas são vistos como operacionalizando um ciclo.

Referências

SLACK, N. Administração da Produção. 3.ed. Editora: Atlas, 2002