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m As referencias na área de inteligência competitiva comercial são importantes fatores para que o leitor possa se identificar com o conteúdo. Estas porém estavam alheias quanto ao fato de se pautarem em um pensamento individual do editor anterior.
Linha 146:
Em seguida as ocorrências previstas são alinhadas com os pontos fortes e fracos da empresa. Desta forma é possível identificar em que medida é que a organização está em condições de tirar o máximo partido da evolução futura da indústria.
 
== Estratégia de VendasVenda==
 
[[As 5 forças de Porter]]
As empresas que operam em quase todos os segmentos chegaram à conclusão que a venda aos pequenos clientes é mais rentável do que a venda aos grandes clientes. O desconto que os grandes clientes exigem, porque conseguem ter poder negocial deixa a venda quase sem margem de lucro, e quando esse poder negocial inclui a dilatação no pagamento dos bens ou serviços obriga a que a empresa tenha um acréscimo nas necessidades de fundo de maneio.
O custo de uma venda para um bom cliente (considerado aquele que compra volumes elevados) também é superior quando comparamos o tempo dispendido na negociação. Em termos de tempo dispendido em cobranças, apenas é aplicável aos clientes que adquirem grandes quantidades, pois os pequenos pagam a pronto.Quando as empresas categorizam os clientes pela dimensão percebem logo a diferença no lucro obtido pelos diferentes tipos de segmento, e enfatizam cada vez mais o lucro em função da quantidade (sinônimo de volume).Para que a estratégia de vendas resulte para o segmento de retalho (venda de pequenas quantidades) tem a necessidade de associar a um canal de distribuição automático ou semi automático, onde muitas das operações rotineiras são remetidas para as novas tecnologias, assim é possível aumentar o numero de operações com a mesma estrutura de vendas.
As empresas estão a apostar cada vez mais em associar a estratégia de vendas à internet por diversas razões:-ter uma página na net capaz de obter a encomenda, ficar com o registo dos dados para garantir a hipótese de um segundo contacto de Marketing, mostrar a panóplia de produtos e soluções que a empresa tem,reduz o tempo necessário e dispendido habitualmente para as vendas, mesmo que os clientes não usem este canal para efetivarem a compra. O interesse dos dados para um contacto posterior serve para que seja possível enviar publicidade direcionada para as compras habituais dos clientes de produtos ou serviços novos,promoções ou outro tipo de campanhas de marketing possíveis, e com custos muito reduzidos.O custo deste tipo de campanhas é relativo, depende da quantidade do público alvo, quanto maior menor o custo.Este sistema de divulgação tem ainda associado a divulgação em cadeia de cada um dos visados pela publicidade. O modelo criado pode ser relacional e interativo, pode garantir a evolução na estratégia da empresa bem como na concepção de novos produtos,mas sempre associado à estratégia de vendas.<ref>The mckinsey quarterly 1999 number 1- Think small win Big</ref><ref>Strategy and the Internet, Harvard Business Review by Michael E. Porter</ref>
 
Não se pode falar de estratégia de vendas sem citar alguns grandes pesquisadores da área, como é o caso de Michael Porter. O modelo criador por Porter descreve 5 forças e é chamado normalmente de "As 5 forças de Porter". Este modelo foi desenvolvido para analisar a concorrência entre empresas e a forma de atuação no mercado. Seu funcionamento considera cinco fatores – as cinco forças competitivas – que devem ser detalhadamente avaliados para que daí surja uma estratégia comercial eficaz.
== Análise externa==
O modelo foi criado no final dos anos 1970 pelo então professor de Harvard, Michael Porter, e se difundiu rapidamente como recurso completo para se analisar um ambiente competitivo.
Nem todas as indústrias são igualmente atractivas.
1 – Rivalidade entre concorrentes: Quem são os seus concorrentes diretos e indiretos? Ter em mente que nem sempre empresas que vendem o mesmo produto são concorrentes diretas, pois podem ter públicos com diferentes interesses, e/ou estarem em lugares diferentes.
O volume e a taxa de crescimento das vendas e a margem comercial diferem de sector para sector. a rentabilidade média de uma indústria é sobretudo determinada pelo impacto conjunto de cinco forças estruturais do meio envolvente.
Para se posicionar melhor que o seu rival entenda alguns pontos:
Uma empresa pode lidar com as cinco forças estruturais da sua indústria de três formas:
Você deve se destacar frente aos seus concorrentes diretos;
1. Adaptação: aceitar a estrutura da indústria e adequar a empresa às suas características.
Em grandes grupos, sempre haverá mais força de negociação com fornecedores;
2. Intervenção: não aceitar a estrutura da indústria e procurar alterar o balanço das forças em proveito próprio.
Marcas concorrentes consolidadas como referencia, exigem estratégia de inovação;
3. Antecipação: prever mudanças nas cinco forças e posicionar a empresa para beneficiar da futura estrutura da indústria .
Se o concorrente tem mais vantagens competitivas que você como custo baixo, ponto melhor, giro maior e/ou mais investimento em marketing, diferencie e inove para competir;
A empresa deve também identificar correctamente os factores críticos de sucesso do seu negócio, as variáveis de gestão ou actividades da empresa que são decisivas para o sucesso competitivo na sua indústria.
2 – Produtos que podem substituir o seu: Não pense que por ter um produto inovador, você está livre da concorrência. Isso é uma falsa verdade, pois qualquer produto é uma solução para um problema existente, o que difere é apenas a forma de solucionar. É importante saber quais os produtos que podem oferecer algo igual ou semelhante ao seu produto.
Os factores críticos de sucesso resultam da combinação das variáveis de valor para o cliente (factores-chaves de compra: razões porque os consumidores adquirem os produtos) e das variáveis de competição (motores competitivos: factores que distinguem os diversos concorrente).
3 – Poder de barganha dos fornecedores: Quanto mais fraco perante os fornecedores menor será o poder de barganha. Outro ponto importante diz respeito a quantidade de fornecedores e como eles concorrem entre si, entender essa dinâmica pode ser tornar uma boa forma de ganhar vantagem competitiva. Conseguir ótimos fornecedores e também não depender apenas de um ou poucos costuma ser o melhor posicionamento. Neste jogo geralmente ganha quem é capaz de fazer vínculos e relações de parceria com seus fornecedores.
4 – Entrada de novos players: Geralmente essa é uma área de raciocínio desprezada por muitos empresários, mas não devemos nos enganar pois é crescente o numero de empresas que perdem mercado por entrada de concorrentes. A inserção de novos atores no jogo comercial, torna o contexto competitivo mais favorável ao cliente/consumidor e este simples fato, estreita as margens e leva empresas a ter que cortar na carne para permanecer no mercado. Se você já esta estabelecido, deve sempre dificultar ou até mesmo impedir a entrada de novos concorrentes em seu território, mas se você esta entrando em um território novo, fique atento para imaginar e/ou identificar quem mais pode estar fazendo o mesmo, então se posicione.
5 – Poder de barganha dos clientes: Tome muito cuidado com as ações que de alguma forma podem dar mais poder de barganha para o seu cliente, lembre-se que o jogo comercial é um jogo de força e quem esta melhor preparado vence. Sempre busque formas de não depender de poucos clientes/consumidores ou de torna-los dependentes de sua qualidade, atendimento diferenciado ou até mesmo logística.
 
A "Estratégia de Venda em 360°"<ref>{{citar livro|autor=Leyder Nunes|título=O Segredo da Venda em 360°|editora=Kelps|ano=2015|páginas=205|id=ISBN 978-85-400-1316-2}}</ref> criada em 2012 por Leyder R. Nunes[[http://www.leyder.com.br]], também demostra uma grande vantagem para as empresas que fazem vendas de produtos com maior valor agregado. Em sua obra "O Segredo da Venda em 360" ele aborda uma forma de atendimento ao cliente composta em 4 etapas: Conexão, Investigação, Solução e Fechamento/Negociação. Utilizando este modelo a venda se torna basicamente um consultoria comercial e segundo o autor é o modelo ideal de abordagem para vendas maiores e de maior valor agregado. A cada atendimento basta o vendedor executar a sequência de passos, ou seja efetuar o loop que a venda fica mais provável.
== Análise interna==
As quatro etapas da estratégia tem funções específicas e seguem uma cronologia que ajuda o vendedor a se posicionar e evitar alguns vícios comuns, tais como: dar o preço antes de apresentar o produto e/ou negociar antes de iniciar uma conversa amistosa.
A análise interna visa em primeiro lugar identificar os pontos forte e fracos da empresa.
1 - Conexão: Para tornar a conversa mais agradável, estabelecer um vinculo de confiança e possibilitar uma abordagem mais consultiva;
Os pontos fortes que mais distinguem a empresa dos seus concorrentes constituem as suas competências centrais.
2 - Investigação: Para saber o que o cliente realmente precisa e não o que ele quer, pois assim ele ficará consciente de suas reais necessidades. Para esta etapa existe uma sequencia de tipos diferentes de pergunta que ajudam o vendedor a se orientar, esta sequencia é chamada de método APPLE, pois sugere que o vendedor utilize perguntas de Aproximação, Produto, Problema, Levantamento e Elucidação. Seguindo está sequencia o vendedor terá subsídios para ofertar o produto certo.
As competências centrais devem preencher três requisitos:
3 - Solução: Está é a etapa em que o vendedor apresenta o produto. Ela deve ser feita após as anteriores (conexão e investigação) para que o vendedor dê ao cliente a melhor ou as melhores opções dentro de seu mix de produtos.
1. Acesso potencial a uma grande variedade de mercados.
4 - Negociação e Fechamento: Nesta etapa o vendedor colhe os frutos de seu trabalho anterior, pois se tudo foi bem conduzido a venda fica menos dependente de preço e o cliente tende a ficar mais satisfeito.
2. Contribuição significativa para o valor dos produtos finais.
3. Dificuldade de imitação pelos competidores .
Com base nas competÊncias centrais, as melhores empresas conquistam o domínio dos produtos ou serviços criticos das indústrias.
A empresa possui vantagem competitivas quando existe uma correspondência entre as suas competências centrais e os factores críticos de sucesso do negócio. Porém, nem sempre é possível deter competências em todas as áreas criticas. Por isso, a empresa deve posicionar-se primeiro nos segmentos onde possui mais vantagens competitivas e reforçar as suas capacidades nos factores críticos de sucesso ainda mal servidos.
Para esse efeito, é importante fazer regulamente uma avaliação do grau de adequação estratégica da empresa e dos seus principais concorrentes à indústria ou segmentos de mercado de actuação. Em função das vantagens e das desvantagens competitivas detectadas, é possível estabelecer prioridades de melhoria estratégia para o futuro. Esta análise revela também que cada competência central pode ter um impacte directo e indirecto em vários factores criticos de sucesso.
 
O método SPIN Selling<ref>{{citar livro|autor=Neil Rackham|título=ALCANÇANDO EXCELÊNCIA EM VENDAS, SPIN SELLING|editora=M. Books|ano=2009|páginas=216|id=ISBN 978-85-7680-060-6}}</ref>, foi criado pelo psicólogo Neil Rackham[[https://en.wikipedia.org/wiki/Neil_Rackham]] em 1988, ele pesquisou o comportamento de vendedores de grandes corporações americanas e europeias. Suas pesquisas direcionaram a conclusão de que a venda se tornava possível apenas depois de uma abordagem bem feita por parte do vendedor. Essa conclusão o levou a criar um método chamado SPIN que orienta o vendedor a conduzir um processo de investigação antes de efetuar a apresentação de seus produtos. O método desmistifica a dependência forte de negociação e ou de um processo relacional.
A análise da empresa deve passar pela identificação da natureza dos principais recursos ao seu dispor. A qualidade e a quantidade dos recursos da empresa são determinantes para o seu desempenho competitivo, sendo que qualquer empresa utiliza uma grande variedade de recursos. Estes podem classificar-se em três categorias: '''recursos humanos''', '''recursos financeiros''' e '''recursos organizacionais'''.
 
Na prática a Estratégia 360° e o método SPIN e tem aspectos semelhantes, sendo a primeira mais abrangente por ver o todo da abordagem comercial, ou seja a venda do início ao fim e não apenas como uma abordagem investigativa e de solução. Hoje as empresas estão enxergado a experiencia do vendedor de forma integral e isso tem exigido das equipes de vendas e profissionais de marketing mais e mais qualificação e criatividade.
A avaliação dos recursos humanos deve incidir sobre quatro tipos de factores: '''eficácia''', '''eficiência''', '''evolução''' e '''interacção'''.
 
Por outro lado, a situação económico-financeira de uma empresa influencia as suas políticas de investimento e financiamento, que afectam directamente o crescimento organizacional. Uma forma expedita de analisar a saúde financeira de uma empresa consiste no cálculo de indicadores de liquidez, solvabilidade e eficiência, com base nos elementos do seu balanço, demonstração de resultados e mapa de origem e aplicação de fundos. A saúde financeira de uma empresa depende ainda da sua capacidade para angariar novos fundos junto do mercado de capitais e das instituições de crédito.
 
Já no diz respeito aos recursos organizacionais, estes não têm geralmente um valor quantificável por si próprios. O seu papel é reflectido no valor dos activos intangíveis da empresa, como a reputação, a notoriedade da marca, o potencial das invenções ou mesmo a confiança dos parceiros comerciais.
 
==A importância da Estratégia Corporativa ou Empresarial==
Obtida de "https://pt.wikipedia.org/wiki/Estratégia"